创新与放弃
不得不那套把顾客与企业紧密联系起来的系统平台，为创新思维提供了广阔的空间。我们所要做的只是在已有的框架下寻找更多创新的机会。在帮助企业确定和捕捉机会方面，世界管理学之父、“大师中的大师”彼得·德鲁克因必别人其高一筹而独树一帜。“明天就是机会”------德鲁克常说的这句话经常会回荡在我的脑海之中。德鲁克认为：衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资于明天机会的能力。这个观点使创新成为德鲁克思想的核心，也是他所有论著的基石。德鲁克认为，许多关于创新的传统观念并没有抓住问题的实质；真正的创新应该是彻底改变客户的期望。德鲁克认为这是一个简单的道理：如果你不懂得创新，就不懂得商业。
彼得·德鲁克很喜欢谈论什么是创新。曾今有一位学者在出差的途中无意间听到两个人在飞机上争论苹果公司的笔记本电脑的优点，他们争论的是一种装有英特尔芯片的笔记本电脑的优点。他们认为那不是一种创新，因为客户们都知道每一种新型号的计算机都将拥有更强大的计算能力和容量；这仅仅简单地满足了他们的期望，但不是真正的创新。当这位学者把飞机上的听闻将给德鲁克听时，他似乎同意他们的观点，但是补充说，这是一种潜在的创新，因为他也确实改变了人们的期望，但还没有达到创新的程度。德鲁克认为创新就是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间。
哪些潜在的假设可能会阻碍我们的创造性思维
正是因为市场上存在着太多阻碍不得不发展的潜在因素，才引起了项目由通用积分模式向积分通用模式的过度。
美国辛迪思公司的主席兼CEO汉斯约格讲述了一个有关挑战其公司假设的故事。辛迪思公司是关节和骨骼再造手术提供人工植入生物材料的全球最大供应商。公司始终假设提供最好质量的产品是其唯一重要的事情。但管理层惊讶的发现，当辛迪思公司不能马上供货的时候，客户竟然采用了其竞争对手的产品。通过仔细审查其分销渠道的问题，他们了解到医院的订货系统使人工植入物不可能有充足的库存。
这时候他们有点坐不住了，回过头来重新进行分析，如何才能把医院的服务做得更好。于是这家公司为医院开发了一个库存管理服务系统，这样一来，无论何时，辛迪思公司的产品就随手可得了。这些改变要求他们改变原来的做法、重新审视客户关系，并且应该把医院的管理者和医生都看做服务的对象。公司现在对医生们提供了一项讨论哪种产品最适合病人的咨询服务。
这个故事听起来也许很有逻辑，但是要突破根深蒂固的观念是相当困难的。有时候这些制约因素是很微妙的，以至于很难被察觉到。比如：在原有模式下，是什么因素导致了不得不U卡在大量发放后仍不见刷卡记录有所起色。这些都需要进行严格的训练来定期向公司的各种假设提出挑战。或者至少要在其正常的生命周期内建立起系统性放弃的制度。因为，决定不该做什么与决定该做什么同等重要。
我们都在系统的寻找机会吗？
在一个相互关联的世界里，进行影响深远的创新，尽管失败的比例很高，但实际上总是比墨守成规的风险要小得多。创新性组织通过激励、绩效评估和积极引导来帮助员工接受而不是畏惧思考与创新。
我们应该把创新看作是一门学科，一种像弹钢琴一样可以学习和训练的技能。为了创新，我们必须设计出一套系统方法来确定向客户提供各种新价值的机会。可能有些人认为新观念、新思想的发现是随机的、也是不可预料的。但事实并非如此，这些发现来源于不断探索、来源于设法把注意力集中到“我们目前还不知道但可能至关重要的东西”上面。
企业要不断创新，就必须设法展望潜在新领域而不是动员一切力量来防范各种竞争对手。宝洁公司的CEO雷富礼是这样说的：“我们必须解放思想、开放门户、竖起耳朵、敞开心扉去迎接来自四面八方的各种好的观点。”企业的积极进取要求有一个设置精密的外部触角、一双灵敏并且没有偏见的耳朵以及一个能够连接外部机会和企业内部能力的科学程序。
我们是否在不断的寻找机会 我们的生存发展是否取决于这一点
创新的愿望必须自上而下来自于高层企业领导，并应将这一愿望扩散到企业的各个角落。谷歌公司要求每位工程师在新产品开发和创新思想上花20%的时间。公司遵循70：20：10的比例原则，即“花70%的时间在公司核心业务------搜索引擎上；花20%的时间在相邻的业务领域；还至少要花10%的时间在全新的业务上。当然，一个企业在创新上投入的时间比例因行业以及企业业务发展阶段的不同而异。
谷歌公司有一份用来交流讨论新思想、新观念的电子邮件表。表中的电子邮件对每一位员工开放，同时也对那些意愿就某个建议发表看法和评论的第三方人士公开。副总裁玛丽莎·梅耶，其主要工作是寻找新产品、收集用户意见和发觉谷歌公司的杰出创新者。在每周上班的时间里，她都要举行3次头脑风暴会议，确保能够不断激荡出新思想，并且筛选出那些又价值的创意，来呈现给谷歌公司的创始人审阅。
“我们的企业正在为创新做些什么？”必须是高级主管对企业内部员工所提的最重要的问题之一，而且必须奖赏那些对创新又贡献的人。
我们必须关注7个关键的机会来源
一 意外
最近一件令全国人民感到悲痛的事情是发生在我国汶川县造成1万多人死亡的7.8级大地震。试想一下，如果这件事情是发生在上海呢？你是否会把它看做是一种机会？或许这话听起来感觉不太人道，但站在商业的角度来看，经济社会的重建确实可以给企业带来巨大的商机。就像战后的伊拉克引来大批的商人涌向那里从事商业活动，并发家致富一样。当然，我们期望这类不幸事情今后永远都不要发生，它给人民带来的痛苦与生命财产的损失实在太大了。
意外通常在企业期望与现实生活不能同步的情况下发生。认识和理解这种不同步的原因是进行创新的强大工具。意外包括企业内部的意外的成功或失败，以及供应商（售卡点）、竞争者、客户和互补者（产品或服务互补的合作伙伴）的意外行动。
花旗银行前任CEO桑迪·威尔总是期盼其他人所不期盼的事情。他把1989年德崇证券公司的意外破产看做一个梦寐以求的好机会：可以接受该公司所有部门并在该领域获得杰出的人才和完善的关系网络。在德崇证券公司宣告破产的12个小时之内，他就亲手写好便条并把它们放到该公司的重要员工的门前。威尔用他自己的方式来描述他的这一举措：“企业家总是在寻求变化，对变化做出积极响应，并把变化当作可以利用的机会。”
这里还有另外一个CEO抓住意外机会的故事。在2003年，日本的一家建筑公司的CEO在一次大会上向所有员工提出了一个问题“客户哪些需求我们没有满足，或者存在那些令你意外的需求？”结果关键的答案并非来自某位副总裁，而是来自公司的一名客服小姐。她说每周有五分之二的电话来询问公司是否承接停车场和公园的建设项目。她的几个同事也正是了这一点。今天，公司20%的业务集中在一些大公园的建设上。
后来这家公司建立了一个系统来记录每个没有列入计划的业务询问，这样它就能找到一些行之有效的商业模式和反映新机会的客户需求，并且重新配置资源来发展这些领域的业务。
二 时间或地理因素造成行业的不均衡
第二种情形就是虽然公司的状况仍然维持不变，但行业结构货市场却已经发生了变化，这样供给与需求之间的不匹配就产生了一个可以利用的机会。虽然信息技术的发展促成了全球化的的经济环境，但区域和市场的差异还是会始终存在。
例如，信息的增多本身就会破坏行业的传统，互联网彻底地改变了旅游业。互联网使旅游线路的价格变得完全透明，对价格敏感的客户来说，就可以利用互联网对休闲旅游和商务旅行进行自我管理。为了获取稳定的利润，旅游公司不得不改变策略，为客户提供差异化的服务，把目光投向高端旅游市场，或寻找其他特殊的市场，否则就会被淘汰出局。这给网上机票订购等新的网络服务机构创造了机会，其业务呈现一派蒸蒸日上的繁荣景象。
三 不匹配
传统的通用积分模式所能提供的单一服务不能很好的满足客户的需求，而导致市场疲软的情况已成现实，但通用积分项目广阔的市场前景仍旧促使着无数的探索者寻求变革与创新的方法，只为走出通往黎明前的黑暗。
市场行为和期望的不匹配预示着机会的出现。客户价值不匹配是指客户真正想要的与企业认为客户想要的之间的偏差。通常，航空业长期以来注重的只是如何将旅客送到目的地，但捷蓝航空公司却注重飞行服务的升级，并对飞行经历进行了重新设计：从出售新鲜食品、在等待区域提供无线上网服务到在每位旅客的座位上安装固定的带有多频道的电视。捷蓝航空公司通过提供零食和儿童喜爱的电视节目，使旅途更加富有家庭气氛。捷蓝航空公司发现了客户所认为的舒适的旅途经历与大多数航空公司认为客户所想的正儿八经地到达目的地的旅行之间又差别。
当一个市场容量很大的行业没有利润时，就隐含着商机。
四 作业流程的脆弱性
作业流程的脆弱性是指工作流程或作业中的某些部分被忽略、有难度或者不起作用，最终导致用户不能接受其产品。
会员缺乏积分意识与商户的不诚信已经是整个通用积分行业的历史问题，这种现象就是作业流程存在脆弱性的真实体现，这是一种缺失，其严重阻碍了整个行业的发展。但值得庆幸的是不得不已经对这种行业的现状做出了积极的应对，并提出了多种解决方案。
在我们这个崭新的时代，一些聪明的小企业，也许可以通过发现一些新的方法来处理信息和减少这种脆弱性，从而获取利润，通过把一些特殊类型的信息和那些可以从这些信息中获利的人联系起来，也许就可以想出许多创造价值的机会。例如，在房地产市场上，传统上，买方通常都会因并不完全了解的信息而支付大量的金钱。如今，在美国80%的购房者在看一套房之前会去上网查询。多层次的房地产信息服务已经开始启动。REALTOR.COM是美国房地产广告行业排名第一的网站，如今其广告收入比任何一家美国报纸都高出4倍。
五 人口统计特征的变化
“在国内，成年人很少使用互联网”每当有人以这样的理由对U卡的人群定位提出质疑时，我都会这样作出回应：“互联网自1994年引进中国，98年开始在国内兴起，当初学生与青年人是互联网的主要使用人群。但事隔十年，当初的学生与青年群体，已经逐渐变成社会的中坚力量，他们大多事业有成，在企业担任着重要职务，有一份不错的收入，更重要的是他们仍旧一如既往的使用着互联网。目前，互联网正以惊人的速度在中国普及开来，最终必将冲破年龄的限制，在这个信息爆炸的时代，成为人们工作与生活不可分割的一部分。”
宜家就是发现了人口统计特征变化并将业务转向全球零售家具市场。公司意识到，年轻的新生代家庭不再想用上辈传下来的手工制作的家具来布置新房。为了满足这个巨大的低收入市场，宜家开设了自助式销售的商店，店里布满了设计精美、客户可以自己组装、而且价格低的惊人的家具。后来，公司把这个经营理念扩大到全球范围，不仅仅式年轻人、全世界还有许多人对便宜且有吸引力的家具都有同样的需求。到2005年，宜家成为年销售额达到180亿美元的全球知名品牌，其经营理念是：“为大多数人创造更美好的日常生活。”
六 观念和偏好的改变引起消费习惯的改变
观念具有一定程度的脆弱性，也有一个客户接收过程的问题。网上支付是一项非常便捷的服务性业务。但在被大众接受之前，市场持续低迷。业界估计2000年初将成为人们不再惧怕网上交易的转折点。 淘宝之父马云的支付宝交易服务从2003年10月在淘宝网推出，短短两年时间内迅速成为使用极其广泛的网上安全支付工具，深受用户喜爱，引起业界高度关注。用户覆盖了整个C
七 新知识
创新观念最明显的来源就是科技的突破。这些创新一般都能在市场上保持较长时间的领先地位，但也往往兼具高风险和影响深远的特点。
未来识别技术与无线通讯技术的发展或许可以实现不得不U卡与会员的手机卡功能的集成，彻底改变U卡积分的载体，真正宣告无卡时代的到来，这无不是一种大胆且切实可行的假设。
总之，创新的七大源泉包括：
1.意外
2.行业与市场的不均衡
3.不匹配
4.作业流程的脆弱性
5.人口变化
6.观念和偏好的变化
7.新知识
如何使用一种规范化的流程将创意转化到实践当中去？
一 进行有效的头脑风暴
一旦我们发现了机会，就需要通过切实有效的努力来抓住他它们，使其发挥作用并真正的为客户创造更好的价值。做到这一点的一种有效方法就是采用以行动为导向的头脑风暴法，鼓励员工自由地参与把新的机会转变成各种商品和服务的活动。
为了使头脑风暴更有成效，会议需要平衡。一方面，参加者必须是畅所欲言，能够自由地说出各自的想法，提出建设性意见------即便是那些看起来似乎离题万里的意见；另一方面，会议必须聚焦在结果和价值上。为了达到这种平衡，鼓励那些可操作性强的建设性意见，阻止那些没完没了而又毫无意义的争辩。
为了把注意力集中在讨论上，不得不的头脑风暴会议需要提出一些引导性的问题，比如：
1.面对不同客户，可能会在什么地方存在问题？可以提出哪些能够创造价值的解决方案？
2.认真考虑一下，这个创意将会给我们带来什么样的意义？
3.我们可以满足哪些新需求？
4.我们如何以创新的模式来发挥更加强大竞争力？非消费类行业有U卡进入的空间吗?
5.为了提高会员的用卡黏度我们还可以提供哪些有价值的增值服务?
6.和哪些行业的企业合作能够更好的提高U卡的附加价值?
7.我们如何改变通用积分行业的现状？
在头脑风暴会议中，高层管理者的真正工作不是让自己来产生新的想法，而是应该全面考虑所有观点，并尽可能在这些创意中找出能为公司的创新指明整体方向的闪光点。
二 创意和机会相匹配
这个创意是否有效的反映了现实生活中的机会？我们面临的挑战是尽可能了解掌握客户的各种需求并建立满足这些需求的能力。例如：为了提高U卡会员的用卡黏度与充值的积极性，我们希望让它变成可在全城网吧通用的一张上网卡。为了实现创意我们需要对需求进行合理的分析（包括网吧的需求）与目标市场的调研，那样才能使我们更好预见这个创意在未来会否走向成功。
创意是否符合现实与可行性最少需要具备以下四个方面的条件
1.可以以合理的速度把产品获服务推广到可能的市场中去。
2.应是简单的和集中精力的：即做一件事，满足一个需求。
3.不能太领先于市场，造成曲高和寡。
4.要与组织的优势保持一致。
三 根据市场的反馈意见来验证和改进创意
实践检验无论对于确定创意的发展潜力，还是对于找出使得创意成功的因素都是一种有效的手段。
四 是否取得了成效
最好的创意仅仅是一个良好的意愿而已，除非给其配置所需的、何时的资源并付诸切实有效的行动。
在创新成功地商业化并投入市场后，还必须通其他现有业务一起进行比较试验。一旦发现其并没有达到预期的效果，或者不能成为我们适应未来发展需求的一部分，那就必须放弃，重新回到创新管理的循环中去。
